Esta es la historia de Origen Andino S.A. Antes de tomar cualquier decisión, léela con calma: las empresas no nacen de una hoja de cálculo, nacen de personas.

Antes de 2018 — El joven soñador. En una calle empinada de Ambato, entre el olor a cuero y pegamento, un joven de apenas veinte años llegaba cada madrugada a una zapatería ajena. Barría, cargaba cajas, aprendía a cortar y, con los meses, a mirar. Miraba cómo el dueño fijaba precios al ojo, cómo perdía clientes por entregar tarde, cómo despedía al mejor operario por una discusión de lunes. Por las noches, con los pies cansados, estudiaba Administración de Empresas y apuntaba en un cuaderno una frase que lo acompañaría toda la vida: "Un zapato bien hecho es fácil. Un equipo bien hecho es lo difícil."

2018 — Fundación. Con sus ahorros, una máquina de coser de segunda mano y un préstamo que le costó dos noches de insomnio, el joven alquiló un galpón del tamaño de un garaje. El plan nació como ejercicio universitario en la materia "Simulador de Negocios", pero la realidad no pidió permiso: llegó el primer pedido de un mayorista y no había con quién cumplirlo. Contrató a seis personas. A la primera, doña Rosario, maestra cortadora de pocas palabras y manos exactas, la convenció prometiéndole algo que ningún otro taller le ofrecía: un contrato por escrito y el pago puntual de cada beneficio de ley. "Aquí no se paga con promesas", le dijo. Esa frase terminó pintada en la pared del taller.

Los primeros meses — Aprender a contratar. Al principio, el joven contrató por simpatía: a primos, vecinos y amigos del barrio. Aprendió rápido y a un precio alto. Un operario brillante pero impuntual retrasó un pedido completo; un administrativo amable, pero desordenado, dejó pasar una factura que costó semanas de caja ajustada. Entonces cambió el método: pruebas de oficio en el taller, referencias verificadas y una pregunta final que repetiría durante años — "¿Qué harías si descubres un error que nadie ha notado?" — porque quería gente que dijera la verdad antes que gente que solo supiera trabajar.

2019 — Formalización. Llegó el día más temido: el contador. Con su ayuda, el taller se constituyó legalmente como sociedad anónima y empezó a llevar libros contables formales. Hubo que decidir quién se quedaba en la planta y quién pasaría a la oficina, algo que nadie había pensado antes. El joven descubrió que un taller necesita dos corazones: el que produce y el que ordena lo que se produce. Creó los primeros cargos administrativos y firmó contratos con cadenas de calzado a nivel nacional. Esa noche no celebró: calculó cuántas personas dependían ya de que él acertara.

2020 — Año de crisis. La pandemia apagó los pedidos en cuestión de semanas. Los competidores despidieron; algunos cerraron para siempre. En la mesa del taller, con los libros abiertos, el joven escuchó consejos de todos los lados y una verdad incómoda: mantener la nómina completa podía costarle la empresa. Redujo la producción, vendió una máquina, renegoció con proveedores y recortó su propio sueldo a cero durante meses, pero no despidió a nadie. Salieron de ese año más pobres y más unidos. En Ambato empezó a correrse la voz: "En Origen Andino, uno entra por un sueldo y se queda por el trato." Los mejores operarios de la ciudad empezaron a tocar la puerta.

2021 — Nace la segunda división. En Ibarra, un viejo taller textil estaba por cerrar. Su dueño, cansado y sin sucesores, buscaba alguien que respetara a sus trabajadores más que a sus máquinas. El joven viajó cuatro horas para escucharlo y volvió con una decisión y un problema: ahora tenía que dirigir dos negocios distintos, con clientes, proveedores y costos que no se parecían en nada. La División Textiles llegó con su propia cultura y la distancia, ya se sabe, nunca sale gratis. Desde entonces, Origen Andino es una sola empresa que vende dos productos distintos: calzado en Ambato y textiles en Ibarra.

2022-2023 — Profesionalización. El taller ya no cabía en la cabeza de su fundador. Ambas divisiones adoptaron controles de calidad estandarizados, descripciones de cargo y evaluaciones de desempeño. Fue la época de los errores caros y las lecciones baratas: un jefe de planta ascendido por antigüedad y no por criterio, un excelente vendedor que no sabía delegar. El joven entendió que contratar no termina el día de la firma: empieza ahí. La marca ganó fama por su formalidad y el trato justo a sus trabajadores — un activo tan valioso como sus plantas y su maquinaria.

2024 — Consolidación. La compañía alcanzó utilidades sostenidas en ambas divisiones — 4ª en Calzado, 5ª en Textiles — sin haber tenido nunca un año de pérdidas. En la pared del taller, junto a la frase de doña Rosario, alguien colgó una foto de los seis primeros trabajadores. Cuatro seguían ahí.

2025 — El retiro del fundador. Tras siete años al mando, el joven que ya no lo era tanto anunció su retiro. Recorrió las plantas una última vez, saludó a cada uno por su nombre y dejó una carta cerrada para quien lo reemplazara. El Directorio concluyó que Calzado y Textiles requerían, cada una, su propio CEO: nadie podía ocupar solo el lugar de quien había sido, a la vez, vendedor, contador, jefe de personal y confidente.

2026 — El proceso de selección. El Directorio contrató a una consultora externa para diseñar una evaluación real: cada candidato debe demostrar su criterio tomando las mismas decisiones que enfrentaría en el cargo. Ese proceso es este simulador. Una carta espera al ganador, pero solo se abre al final.

Fortalezas

• 8 años consecutivos sin pérdidas.
• Presencia en Ambato e Ibarra, polos con tradición en cuero, calzado y textil, y mano de obra con oficio.
• Dos divisiones que diversifican el riesgo.
• Personal formal, con beneficios de ley y baja rotación de sus cargos clave.
• Cultura de trato justo que atrae a buenos operarios.
• Gobierno corporativo: Directorio, controles y procesos documentados.
• Producto hecho en Ecuador, con tiempos de entrega más cortos que la importación.

Oportunidades

• Venta directa en locales propios en Quito, Guayaquil y Samborondón, ciudades con mayor poder adquisitivo.
• Comercio electrónico y redes sociales, con acceso a todo el país sin intermediarios.
• Crecimiento del consumo de "lo nacional" y de la moda sostenible.
• Ampliar la línea textil a segmentos nuevos: uniformes, ropa deportiva, institucional.
• Compras públicas y contratos corporativos de uniformes y calzado de seguridad.
• Acuerdos comerciales que abren mercados de exportación para productos andinos.
• Financiamiento de la banca de desarrollo para la industria y el empleo.

Debilidades

• Dependencia casi total del canal mayorista, de bajo margen.
• Sin marca propia visible en el punto de venta.
• Textiles opera con margen más ajustado que Calzado.
• Oficina central y bodega en ciudades distintas generan costos de coordinación y logística.
• Poca inversión en innovación y tecnología de producción.
• Equipo pequeño: la salida de una persona clave se siente.
• Dependencia de pocos clientes grandes.

Amenazas

• Producto importado de bajo precio y contrabando, que presionan precios.
• Inestabilidad política y cambios frecuentes en reglas tributarias y arancelarias.
• Inseguridad: robos de mercadería, extorsión y costos de seguridad en alza.
• Cortes de energía y alza de combustibles, que encarecen la producción.
• Mal estado de vías y costo del transporte entre ciudades.
• Dolarización: no se puede devaluar para competir y el crédito es caro.
• Alta informalidad: competidores que no pagan todos los costos laborales.
• Volatilidad del precio del cuero, algodón y otros insumos.

Misión — Competir con productos nacionales de calidad frente a la oferta importada, combinando eficiencia productiva, innovación y cercanía con el cliente, para generar valor sostenido a accionistas, trabajadores y comunidades.

Visión — Para dentro de cinco años, estar entre las tres mayores manufactureras del país, con presencia propia en las principales ciudades y dos divisiones rentables que se sostengan una a la otra.

Valores — Palabra cumplida · Trato justo · Calidad sin atajos · Prudencia financiera · Orgullo nacional.

La imagen como activo — 8 años sin un solo año de pérdidas construyeron una reputación de marca sólida. El Directorio espera que cada CEO proteja esa imagen: la prudencia financiera y la coherencia con la trayectoria histórica pesan tanto como el resultado del mes.

Eje 1 — Diversificar el canal de venta

Objetivo: reducir la dependencia del mayorista y acercarse al consumidor final.

• Evaluar ciudades y formatos de local propio: tamaño, arriendo, rotación esperada.
• Mantener al mayorista como base mientras madura el canal directo.
• Probar venta en línea como canal complementario de bajo costo.

Indicadores: % de ventas por canal, margen por canal, venta por local, clientes recurrentes.

Riesgo principal: abrir locales sin demanda suficiente y asumir costos fijos altos.

Eje 2 — Marca, innovación y eficiencia

Objetivo: ganar preferencia del cliente y bajar costos unitarios al mismo tiempo.

• Marketing: posicionamiento de marca, presencia en punto de venta, campañas por temporada.
• Innovación: mejoras de proceso, reducción de desperdicio, mantenimiento de maquinaria.
• Balancear ambas inversiones frente a lo que hace el mercado, sin concentrar todo en una.

Indicadores: participación de mercado, costo unitario, desperdicio, reconocimiento de marca.

Riesgo principal: gastar en visibilidad sin respaldo de calidad, o invertir en eficiencia sin ventas que la aprovechen.

Eje 3 — Escalar con responsabilidad

Objetivo: crecer producción y personal solo cuando la demanda y el punto de equilibrio lo respaldan.

• Calcular el punto de equilibrio de cada división antes de ampliar la planta.
• Contratar por etapas, cuidando que la nómina no supere lo que la venta sostiene.
• Controlar inventario y capacidad ociosa.

Indicadores: utilización de capacidad, costo laboral sobre ventas, rotación de inventario.

Riesgo principal: producir más de lo que se vende y quedar con inventario inmovilizado.

Eje 4 — Blindar la liquidez

Objetivo: sostener la capacidad de respuesta ante crisis sin comprometer el largo plazo.

• Mantener un colchón de caja para pagos laborales y de proveedores.
• Limitar el endeudamiento y cuidar el costo de financiamiento.
• Planificar escenarios: caída de ventas, alza de insumos, interrupciones de energía.

Indicadores: liquidez corriente, días de caja, endeudamiento, utilidad neta.

Riesgo principal: quedarse sin caja por una decisión de expansión mal calibrada.

Eje 5 — Personas y reputación

Objetivo: proteger el activo que sostuvo 8 años sin pérdidas: la gente y la imagen.

• Cumplimiento estricto de beneficios de ley y seguridad laboral.
• Selección por criterio y formación continua de mandos medios.
• Comunicación transparente con trabajadores, clientes y accionistas.

Indicadores: rotación de personal, clima laboral, reclamos de clientes, cumplimiento normativo.

Riesgo principal: una decisión de corto plazo que dañe la confianza construida durante años.

Línea de tiempo sugerida

• Año 1: consolidar operación, ordenar costos y medir cada canal.
• Año 2: pilotos de venta directa y refuerzo de marca.
• Años 3 a 5: escalar lo que haya funcionado y revisar el portafolio de ambas divisiones.